完善企业和个人是绩效管理的意愿

　　1，将年终的人为评价视同绩效考核

　　很多企业在实际操作中，由中高层或者全体员工在年终通过简单填表的方式对某些人员进行评价，叫做“考核”，这与我们所说的绩效管理有本质区别，绩效管理是事前管理而不是事后，是制度评人而不是人评人。

　　2，将经营预算分解视同绩效管理

　　大多数企业将年度财务目标的制订和分解等同于绩效管理，这也是一种偏颇，财务目标是结果，需要若干过程管理指标的支持，单纯看结果的考核，反而难以保证结果的有效实现。

　　3，绩效考核与企业战略目标关联度低

　　虽然战略绩效管理理念已为大家所接受，但在绩效管理实践中，由于缺乏对企业战略的理解与把握，战略与绩效管理两者往往是脱节的，绝大多数绩效考核都是“就事论事”，管理者更多凭经验、根据财务指标设计考核体系，缺乏从战略到考核体系的论证与推导过程。

　　4，绩效考核流于形式，无实质性价值

　　由于绩效考核的形式化、缺乏实际作用，以及考核结果难以有效应用，最终导致绩效考核流于形式，对实际的经营活动没有帮助，只是成为了一种年终履行的形式和分配奖金的必要过程。

绩效管理体系需要关注以下几个方面 ：
　　第一，为谁做衣服要明确：绩效管理是一种管理工具，需要投入管理资源，因此，首先要明确绩效管理要解决什么问题，要达到什么目标，如何与企业战略对接？

　　企业导入绩效管理可以公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工，同时绩效管理也能促进组织和个人绩效提升、促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。

　　当然，绩效管理的最终目标是实现企业战略，绩效管理如何与企业战略对接，是企业在导入绩效管理体系之前所必须要思考的，绩效管理丧失了战略终极目标的指导，目标与手段脱节，绩效管理就成了“无头脑的哲学”。

　　第二，衣料的选择要适当：不同类型的企业，绩效管理的模式有很大的区别，模式定位不好，不但对企业没有帮助，反而会伤害到企业的组织氛围与核心能力。

　　对于新兴业务、高成长阶段或战略转型阶段的企业，需要强调以战略的系统梳理与科学分解作为绩效管理的开始；这种以战略为导向、自上而下的绩效管理模式，强调部门及事业部层面的绩效管理，基层绩效管理则以部门为主、不做重点，对企业战略的支撑效果较好。

　　对于成熟度较高的业务，或业务体系中成熟度较高的岗位，适合采用以职责为重点、自下而上的绩效管理模式；强调基于岗位职责确定绩效指标，强调岗位考核的精细化、模板化、标准化，有利于实现绩效管理的模板化、规范化和简化，对提升精细化管理水平效果较好。

　　第三，要量体裁衣：绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，要根据企业的竞争环境、业务流程、组织管控、人员素质、核心能力、现实问题等多种因素，综合考虑和设计绩效管理体系。

　　设计再好的体系，缺乏执行的文化、缺乏执行的人、缺乏执行的能力等，都会导致体系执行不下去、执行变样、执行效果不好。

　　第四，要精心裁减：具体到企业内部的不同业务、不同层级、不同管理条线，所采用的考核内容、考核要点、考核程序等也要有所不同。

管理者和员工是合作伙伴关系，管理者的工作成绩实际上是通过员工的工作绩效来表现的。员工的工作绩效较高，是对管理者的管理成绩的证明。所以，在工作绩效的评定上，管理者和员工并不是对立的，而是相互统一的。双方利益共享，风险共担。管理者对员工进行绩效考核，并不是为难员工，也不是趁机批评指责员工，而是让员工明确地知道自己的工作对于企业的意义，肯定员工对企业的贡献，同时帮助员工找出工作中的缺点，便于更好的改进。绩效考核在帮助员工成长的同时，也在帮助企业成长。